Un mes rentable todavía puede generar problemas de liquidez. Una empresa de consultoría puede completar 40.000 dólares en trabajos en mayo, pero tener solo 8.000 dólares en el banco cuando vencen la nómina y los pagos a contratistas. Este ejemplo de flujo de caja para empresas de servicios muestra por qué realizar el seguimiento de los ingresos no es suficiente. También necesita saber cuándo llegará realmente el dinero y cuándo debe salir de su cuenta.
Para una empresa de servicios, el flujo de caja es la diferencia temporal entre las facturas, los pagos de los clientes, la nómina, los subcontratistas, el software, el alquiler, los impuestos y otros costes operativos. Cuando puede ver esa cronología con claridad, puede hacer un seguimiento de las facturas con antelación, programar los gastos con confianza y evitar tomar decisiones basadas en ingresos que aún no se han cobrado.
Por qué las empresas de servicios pueden quedarse sin efectivo
Las empresas de servicios suelen tener menos compras de inventario que las empresas basadas en productos, pero sus compromisos de caja siguen siendo reales y recurrentes. La nómina, los pagos a contratistas, los seguros, los costes de oficina, los viajes, las suscripciones a software y el marketing pueden vencer antes de que los clientes paguen sus facturas.
El riesgo aumenta cuando la facturación se produce después de haber completado el trabajo. Una agencia de marketing puede entregar una campaña en abril, enviar la factura el 1 de mayo con condiciones de pago a 30 días y recibir el pago a principios de junio. Mientras tanto, su equipo, los trabajadores independientes y las facturas mensuales de software deben pagarse a lo largo de mayo.
Los informes de rentabilidad responden si el trabajo ganó más de lo que costó. El flujo de caja responde si la empresa tiene suficiente efectivo disponible para cumplir con sus próximas obligaciones. Usted necesita ambos puntos de vista, especialmente cuando los proyectos tienen cronogramas largos o los clientes pagan en diferentes plazos.
Un ejemplo de flujo de caja para empresas de servicios
Considere una pequeña empresa de soporte informático con cinco empleados. Al comienzo de junio, la empresa tiene 18.000 dólares en su cuenta corriente. Espera recibir pagos de tres tipos de trabajo: igualas mensuales de soporte, facturas de proyectos completados y reparaciones puntuales.
La empresa comienza junio con los siguientes pagos esperados de clientes:
- 12.000 dólares de clientes de soporte recurrente, cobrados durante la primera semana
- 16.000 dólares de facturas de proyectos emitidas en mayo, esperados alrededor del 15 de junio
- 7.500 dólares de facturas de reparaciones y llamadas de emergencia, esperados para finales de mes
Esto genera entradas de efectivo esperadas en junio de 35.500 dólares. Sobre el papel, parece saludable. Pero la empresa también tiene gastos que vencen durante el mes.
Su nómina es de 14.000 dólares y se paga dos veces al mes, por un total de 28.000 dólares. Espera 4.500 dólares en pagos a contratistas, 2.100 dólares por servicios de software y teléfono, 1.800 dólares por alquiler y servicios públicos, y 2.000 dólares por seguros, costes de vehículos y otros gastos operativos. El total de salidas de efectivo esperadas es de 38.400 dólares.
El panorama mensual se ve así:
| Partida de flujo de caja | Cantidad de junio | | --- | ---: | | Saldo inicial de caja | 18.000 $ | | Pagos esperados de clientes | 35.500 $ | | Total de efectivo disponible | 53.500 $ | | Nómina | (28.000 $) | | Contratistas | (4.500 $) | | Gastos operativos | (5.900 $) | | Saldo final de caja esperado | 15.100 $ |
Un saldo final de 15.100 dólares puede ser aceptable, pero el mes no es automáticamente seguro. El momento en que se realiza cada pago es importante.
La cronología semanal cambia la decisión
En la primera semana, la empresa cobra 12.000 dólares en igualas, lo que eleva el efectivo disponible a 30.000 dólares. Luego paga la primera nómina de 14.000 dólares, junto con 1.800 dólares en alquiler y servicios públicos. Su saldo cae a 14.200 dólares.
En la segunda semana, la empresa necesita pagar 2.100 dólares por software y servicios telefónicos y 2.250 dólares a contratistas. Antes de que llegue el pago del proyecto, el efectivo desciende a 9.850 dólares. Eso puede estar demasiado cerca del nivel de comodidad de la empresa, especialmente si un cliente paga tarde o surge un gasto de emergencia.
Cuando el pago del proyecto de 16.000 dólares llega alrededor del 15 de junio, la presión disminuye. Pero la segunda nómina, el pago restante a contratistas, el seguro, los costes de vehículos y otras facturas todavía están pendientes. Si la factura del proyecto se retrasa aunque sea una semana, el propietario puede necesitar retrasar un pago a un contratista, utilizar una línea de crédito o mover dinero de las reservas personales.
Este es el valor de un pronóstico de flujo de caja. Muestra un problema potencial antes de que se convierta en uno urgente.
Lo que este ejemplo le dice al propietario
La empresa de IT no necesariamente está perdiendo dinero. Su efectivo final esperado es positivo y tiene una base sólida de ingresos recurrentes. El problema es que la nómina es fija y predecible, mientras que parte de los ingresos de sus clientes depende de los plazos de pago.
El propietario tiene varias opciones prácticas. Podrían exigir un depósito antes de comenzar proyectos más grandes, facturar por hitos de trabajo antes de la entrega, acortar los plazos de pago para los nuevos clientes o hacer un seguimiento de las facturas vencidas antes de la semana de la nómina. También podrían mantener una reserva operativa mínima, como un ciclo de nómina más los gastos esenciales.
La opción correcta depende de la relación con el cliente y del tipo de servicio. Un cliente de iguala a largo plazo puede pagar razonablemente bajo condiciones de pago a 30 días. Un nuevo proyecto de implementación con costes significativos de mano de obra y contratistas puede necesitar un depósito inicial del 30% al 50%. El objetivo no es hacer que cada cliente pague de la misma manera. Es evitar financiar el trabajo del cliente con efectivo del que la empresa no dispone.
Construya un pronóstico de flujo de caja útil
Un informe mensual de pérdidas y ganancias es valioso, pero las empresas de servicios se benefician de revisar el efectivo semanalmente. Comience con el saldo bancario real, no con la cantidad total de facturas que ha enviado. Luego añada solo los pagos de clientes que razonablemente espera recibir en cada semana.
A continuación, introduzca cada compromiso de caja conocido según su fecha de vencimiento. Incluya nóminas, impuestos sobre nóminas, contratistas, pagos de préstamos, alquileres, suscripciones, seguros, pagos con tarjeta, depósitos de impuestos y retiros del propietario. Si paga regularmente viajes, materiales o licencias para proyectos antes de facturar a un cliente, incluya también esos costes.
No trate todas las facturas pendientes como efectivo seguro. Separe las facturas en tres grupos: pagos programados o confirmados, facturas que probablemente llegarán según el comportamiento normal del cliente y facturas vencidas o inciertas. Esto hace que el pronóstico sea más honesto y ayuda a su equipo a centrar los esfuerzos de cobro donde más importan.
También ayuda comparar su pronóstico con los resultados reales al final de cada semana. Si un cliente pagó más tarde de lo esperado, mueva ese pago hacia adelante en lugar de dejar la estimación original en su lugar. Si una factura de contratista fue mayor de lo previsto, actualice las próximas semanas. Un pronóstico no es un informe de una sola vez. Es un plan de trabajo que mejora a medida que los registros de su empresa se mantienen actualizados.
Utilice los datos de facturación y proyectos juntos
El flujo de caja se vuelve más fácil de gestionar cuando la facturación, los gastos y la actividad del proyecto están conectados. Su equipo debería ser capaz de ver qué facturas están abiertas, qué gastos pertenecen a un proyecto y si el trabajo completado ha sido facturado.
Por ejemplo, si un proyecto muestra fuertes ganancias esperadas pero varias facturas de contratistas relacionadas vencen esta semana, el gestor del proyecto y el equipo financiero pueden decidir si emitir una factura por hito ahora. Si un cliente con iguala no ha pagado, el estado de la factura debería ser visible antes de que el equipo se comprometa a realizar trabajo adicional no facturable.
MyCloudBook puede ayudar a los equipos a mantener las facturas, los gastos, los pagos y la rentabilidad del proyecto en un sistema organizado. Eso ofrece a los propietarios y gestores un punto de partida más claro para revisar los compromisos de caja sin tener que perseguir registros a través de hojas de cálculo, bandejas de entrada y herramientas separadas.
Establezca un suelo de caja, no solo un objetivo de ingresos
Muchos propietarios establecen objetivos de ventas mensuales pero no definen el saldo de caja mínimo que necesita la empresa. Un suelo de caja ofrece a su equipo un punto de decisión sencillo: si el saldo bancario proyectado cae por debajo de esa cantidad, pause el gasto discrecional, acelere los cobros o revise los plazos de pago.
El suelo apropiado depende de su empresa. Una firma con igualas estables y bajos gastos generales puede operar cómodamente con una reserva menor. Una empresa con una gran nómina, costes variables de subcontratistas o trabajo estacional puede necesitar un margen mayor. Empiece calculando el efectivo necesario para su próxima nómina y gastos esenciales, y luego construya a partir de ahí a medida que sus ingresos se vuelvan más predecibles.
Una empresa de servicios no necesita un modelo financiero complicado para ganar control. Necesita registros de facturas actualizados, un seguimiento completo de los gastos, un calendario de pagos realista y el hábito semanal de mirar hacia el futuro. Cuando puede ver las semanas en las que el efectivo se reducirá, tiene tiempo para actuar antes de que un mes ajetreado se convierta en uno estresante.