Un proyecto puede parecer rentable cuando se aprueba la propuesta y aun así perder dinero antes de que se pague la factura final. Las horas de trabajo adicionales, los materiales comprados demasiado pronto, las solicitudes de cambio no facturadas y los pagos lentos de los clientes pueden convertir un buen trabajo en un problema de flujo de caja. Las finanzas de proyectos prácticas le brindan a su equipo una visión más clara de lo que un proyecto está generando, costando y consumiendo mientras el trabajo aún está en curso.
Para las pequeñas y medianas empresas, las finanzas de proyectos no tienen por qué significar estructuras de préstamos complicadas ni modelos de planificación empresarial. Significa organizar el aspecto financiero de cada trabajo para que pueda tomar mejores decisiones con información actualizada.
Qué significan las finanzas de proyectos para su negocio
En los grandes acuerdos de infraestructura, las finanzas de proyectos a menudo se refieren a una estructura de financiación específica en la que los prestamistas son reembolsados a partir del flujo de caja futuro de un proyecto. Esa definición es importante para desarrollos importantes, proyectos energéticos y asociaciones público-privadas.
Para la mayoría de las empresas de servicios, contratistas, agencias, distribuidores y equipos de operaciones, el significado cotidiano es más práctico: gestionar el presupuesto, los costos, la facturación, los pagos y las ganancias relacionados con un proyecto específico. El objetivo no es crear más informes. El objetivo es saber si el trabajo va por buen camino antes de que el resultado financiero sea definitivo.
Un proceso útil de finanzas de proyectos conecta cuatro cosas: la cantidad que espera ganar, los costos necesarios para realizar el trabajo, el momento en que entra y sale el efectivo y el margen que queda después de completar el trabajo. Cuando estos registros viven en hojas de cálculo, bandejas de entrada y archivos contables separados, las respuestas tardan demasiado en encontrarse. Cuando están conectados, un gerente puede actuar antes.
Comience con un presupuesto de proyecto que pueda medir
El presupuesto de un proyecto debe ser algo más que el precio que se muestra al cliente. Debe explicar cómo esos ingresos respaldan el trabajo. Divida el costo esperado en categorías que coincidan con la forma en que opera realmente su empresa, como mano de obra, subcontratistas, materiales, viajes, equipos, envíos o permisos.
El nivel de detalle depende del proyecto. Una empresa de consultoría puede necesitar realizar un seguimiento de las horas del personal y de especialistas externos. Una empresa comercial puede centrarse en el inventario, el flete y la conversión de moneda. Una empresa de servicios de campo puede necesitar mano de obra, piezas, kilometraje y uso de equipos. Utilice categorías que le ayuden a tomar decisiones, no categorías creadas solo por apariencia.
Antes de comenzar el trabajo, confirme tres números: el precio cotizado, los costos directos esperados y la utilidad bruta esperada. Si un proyecto tiene un precio de $40,000 y espera $26,000 en costos directos, la utilidad bruta esperada es de $14,000, o el 35%. Ese porcentaje se convierte en un punto de referencia. Si los costos aumentan o la facturación se retrasa, puede ver qué está cambiando en lugar de confiar en una sensación general de que el trabajo se está ajustando.
Separe los costos estimados de los costos reales
Las estimaciones son útiles, pero no son evidencia de desempeño. Las transacciones reales deben asignarse al proyecto correcto a medida que llegan las facturas, los empleados registran el tiempo, el inventario se mueve y se pagan los gastos.
Aquí es donde muchos equipos pierden visibilidad. Una factura de proveedor puede ingresarse como un gasto general, o un recibo puede permanecer en el teléfono de un gerente hasta fin de mes. Esos retrasos hacen que un proyecto parezca más rentable de lo que es. Capture los gastos con prontitud, adjunte documentos de respaldo y utilice un campo de proyecto consistente en facturas, cuentas por pagar, pagos y transferencias.
Si un gasto respalda más de un proyecto, asígnelo mediante una regla razonable. Por ejemplo, el flete de un envío mixto podría asignarse por valor del artículo, peso o unidades. El método importa menos que aplicarlo de manera consistente y documentarlo para su equipo.
Vigile el flujo de caja, no solo las ganancias
Un proyecto rentable aún puede ejercer presión sobre la empresa si el efectivo sale antes de que lleguen los pagos de los clientes. Esto es especialmente común cuando necesita comprar materiales, pagar a subcontratistas o mantener inventario mucho antes de poder facturar al cliente.
Por lo tanto, las finanzas de proyectos deben incluir una vista sencilla del cronograma de efectivo. Pregunte cuándo se recibirán los depósitos, cuándo se enviarán las facturas por hitos, cuándo vencen las facturas de los proveedores y cuánto tiempo suelen tardar los clientes en pagar. Un plazo de pago de 45 días puede ser aceptable para un proyecto con costos iniciales bajos. Puede ser un riesgo grave para un trabajo que requiere una gran compra de materiales en la primera semana.
Utilice depósitos y facturación por hitos cuando la estructura del proyecto lo permita. Un depósito puede cubrir las compras iniciales. Las facturas por hitos pueden igualar el pago a las fases completadas en lugar de dejar todos los ingresos hasta la entrega final. Los términos de factura claros y el seguimiento rápido también protegen el flujo de caja sin cambiar el precio del proyecto.
Hay una compensación. Las facturas más frecuentes pueden mejorar la disponibilidad de efectivo, pero algunos clientes tienen procesos de adquisiciones estrictos y prefieren menos facturas. Discuta el calendario de facturación antes de que comience el trabajo, luego refléjelo en el acuerdo y en sus registros contables.
Haga visibles las solicitudes de cambio antes de que se conviertan en pérdidas
Los cambios de alcance son normales. Los cambios de alcance no pagados, no.
Cuando un cliente solicite trabajo, materiales, revisiones o un calendario de entrega más rápido adicional, registre la solicitud antes de que comience su equipo. Estime el costo adicional, cotice el precio adicional y mantenga la aprobación junto con los documentos del proyecto. Esto crea un registro financiero además de uno operativo.
Sin este paso, los gerentes de proyecto a menudo se enfocan en mantener feliz al cliente mientras los equipos financieros ven solo costos más altos más tarde. Ninguna de las partes tiene una imagen completa. Un proceso simple de solicitud de cambio ayuda a proteger la relación y el margen: el cliente sabe lo que está cambiando y su equipo sabe si el trabajo está autorizado.
Revise periódicamente las solicitudes de cambio abiertas. Si el trabajo es urgente, decida quién puede aprobarlo internamente y qué documentación se necesita. Esperar hasta el cierre del proyecto para recuperar costos adicionales suele ser la opción más difícil.
Realice un seguimiento de la rentabilidad del proyecto mientras el trabajo está activo
El mejor momento para revisar el desempeño financiero de un proyecto no es después de que se cierre. Establezca un ritmo de revisión que se ajuste a la duración y complejidad de sus trabajos. Una instalación de dos semanas puede necesitar una verificación rápida cada pocos días. Un compromiso de seis meses puede necesitar una revisión semanal o mensual.
En cada revisión, compare los ingresos facturados, el trabajo aprobado no facturado, los costos reales, los costos estimados restantes y el margen final esperado. La pregunta clave es sencilla: según lo que sabe ahora, ¿seguirá este proyecto cumpliendo su objetivo?
Si la respuesta es no, busque la razón. La mano de obra puede estar tardando más de lo planeado. Los precios de los materiales pueden haber aumentado. Un proveedor puede haber agregado tarifas. Es posible que el inventario se haya utilizado sin asignarse al trabajo. O es posible que la cotización original haya pasado por alto parte del alcance. Diferentes causas requieren diferentes acciones.
A veces, la respuesta correcta es ajustar el trabajo restante, obtener la aprobación de una solicitud de cambio o negociar con un proveedor. A veces, la lección pertenece a estimaciones futuras en lugar del proyecto actual. Un registro de proyecto claro le ayuda a separar un problema único de un patrón de precios.
Dé a las operaciones y a las finanzas los mismos registros
La rentabilidad del proyecto depende de la información oportuna de más de una persona. El gerente del proyecto conoce el estado del trabajo. El equipo de compras sabe lo que se ha pedido. El contador registra las facturas y los pagos. El propietario necesita una visión confiable del flujo de caja y los márgenes.
Los registros contables en la nube compartidos reducen el ir y venir. Cuando el equipo puede asignar transacciones a proyectos, almacenar facturas y recibos con la actividad relacionada y revisar las ganancias del proyecto desde un sistema, menos decisiones dependen de buscar en los mensajes o esperar a que se actualice una hoja de cálculo.
Los campos personalizados también pueden hacer que los registros sean más útiles. Es posible que necesite realizar un seguimiento de un número de trabajo, ubicación del sitio, orden de compra del cliente, departamento o gerente de proyecto. Los campos correctos le permiten filtrar los informes de una manera que coincida con su flujo de trabajo sin forzar a la empresa a utilizar una plantilla genérica.
MyCloudBook ayuda a los equipos a reunir la facturación, los gastos, los documentos, los movimientos de inventario y las ganancias del proyecto, de modo que el aspecto financiero de cada trabajo sea más fácil de revisar a medida que avanza el trabajo.
Utilice los proyectos completados para fijar mejor el precio del siguiente
Cerrar un proyecto es una oportunidad para mejorar la siguiente estimación. Compare el presupuesto original con los ingresos reales y los costos reales. Revise dónde se excedió la mano de obra, dónde se pasaron por alto los gastos, si el uso del inventario fue preciso y cuánto tiempo tomó cobrar el pago.
No juzgue cada variación como un fracaso. Un proyecto puede costar más porque el cliente agregó trabajo aprobado, porque un problema del proveedor estaba fuera de su control o porque el equipo eligió una solución de mayor costo para proteger una relación valiosa. El contexto importa. El propósito es mejorar los precios, los controles y la planificación, no buscar culpables.
Con el tiempo, los datos de proyectos completados pueden responder preguntas prácticas: ¿Qué servicios generan los mejores márgenes? ¿Qué condiciones de los clientes crean la mayor presión de efectivo? ¿Qué materiales se subestiman regularmente? ¿Qué gerentes de proyecto necesitan un proceso de aprobación diferente? Esas respuestas son más útiles que un número de beneficio general único.
Las finanzas de proyectos funcionan mejor cuando se convierten en parte del trabajo, no en una tarea reservada para fin de mes. Configure el proyecto antes de que comience el gasto, mantenga las transacciones conectadas al trabajo y revise los números mientras su equipo aún puede cambiar el resultado. Ese hábito le da más control sobre cada trabajo y más confianza en el siguiente.