Un proyecto puede parecer exitoso cuando el cliente paga una factura grande, pero aun así dejar muy poco dinero para el negocio. Es por eso que un ejemplo de rentabilidad de proyecto es más útil que simplemente verificar si entró efectivo. Muestra lo que el trabajo realmente generó después de contabilizar la mano de obra, los materiales, los subcontratistas, los viajes y otros costos directos.
Para las pequeñas empresas, esta visibilidad cambia las decisiones diarias. Puede detectar un trabajo que supera el presupuesto, cuestionar una orden de cambio que nunca se facturó o ver que un cliente solo es rentable porque su equipo trabajó más horas no remuneradas de lo planeado. El objetivo no es una contabilidad complicada. Es saber qué trabajo merece más tiempo y qué trabajo necesita un mejor precio, un alcance más ajustado o un proceso diferente.
Un ejemplo de rentabilidad de proyecto con números reales
Imagine que una empresa de mantenimiento comercial acuerda completar un proyecto de renovación de instalaciones de dos semanas por $18,000. El trabajo incluye reparaciones, pintura, suministros de reemplazo y coordinación del sitio. El cliente recibe la factura en dos cuotas, pero la rentabilidad debe medirse a partir del valor total del trabajo realizado, no solo del pago recibido hasta el momento.
Aquí está el registro del proyecto al finalizar:
| Ítem del proyecto | Monto | | --- | ---: | | Ingresos del cliente | $18,000 | | Materiales comprados | $4,200 | | Mano de obra de empleados | $5,600 | | Trabajo de subcontratistas | $1,500 | | Costos de viaje y equipo | $450 | | Total de costos directos | $11,750 | | Utilidad del proyecto | $6,250 |
El cálculo básico es directo:
Utilidad del proyecto = ingresos del proyecto - costos directos del proyecto
En este caso, $18,000 menos $11,750 es igual a $6,250. Para encontrar el margen de utilidad del proyecto, divida la utilidad por los ingresos:
$6,250 / $18,000 = 34.7% de margen de utilidad
Un margen del 34.7% puede ser sólido o débil dependiendo de la empresa, sus gastos generales y la cantidad de riesgo involucrado. Una empresa con costos fijos bajos puede sentirse cómoda con ello. Una empresa que debe cubrir la nómina de la oficina, seguros, vehículos, software, espacio de almacén y costos de ventas a partir de la utilidad del proyecto puede necesitar un margen mayor.
El número es útil porque inicia una mejor conversación. ¿La mano de obra tomó más tiempo del presupuestado? ¿Se estimaron los materiales correctamente? ¿Era necesario el subcontratista? ¿Podría el equipo repetir este trabajo al mismo precio y aun así tener suficiente utilidad para apoyar el negocio?
Por qué el efectivo recibido no es lo mismo que la utilidad
Supongamos que el cliente solo ha pagado la primera cuota de $9,000 en la fecha de finalización del proyecto. El saldo de su banco no muestra $6,250 de utilidad. Es posible que todavía necesite pagar a proveedores, nómina o facturas de subcontratistas antes de que llegue la segunda cuota.
Eso es un problema de flujo de caja, no necesariamente un problema de rentabilidad. Ambos importan, pero responden a preguntas diferentes. La rentabilidad del proyecto le indica si el trabajo valió la pena. El flujo de caja le indica si la empresa puede cumplir con sus obligaciones mientras espera ser pagada. Realice un seguimiento de ambos para que un proyecto rentable no cree una escasez de efectivo evitable.
¿Qué costos pertenecen a la rentabilidad del proyecto?
El error más común es tratar solo las compras a proveedores como costos del proyecto. Los materiales son fáciles de ver porque hay un recibo o factura. La mano de obra a menudo se pasa por alto, especialmente cuando los propietarios de empresas o el personal asalariado trabajan en el proyecto sin registrar el tiempo.
Para un resultado confiable, asigne costos al proyecto a medida que ocurren. Los costos directos generalmente incluyen el tiempo de los empleados, materiales, facturas de subcontratistas, viajes específicos del trabajo, alquiler de equipos, tarifas de entrega, permisos y seguros o pruebas requeridos por el cliente. Si usted paga por ello debido a ese proyecto específico, probablemente pertenece al registro del proyecto.
La mano de obra merece atención especial. Si un empleado gana $25 por hora, el costo de su tiempo puede ser más de $25 una vez que se consideran los impuestos sobre la nómina, los beneficios y la compensación laboral. Algunas empresas utilizan una tasa de mano de obra totalmente cargada para hacer que las estimaciones sean más realistas. Otras comienzan con salarios base y mejoran el método a medida que recopilan más datos. Cualquiera de los enfoques puede funcionar, siempre que sea consistente y entienda lo que incluye la cifra.
No todos los costos comerciales deben asignarse directamente a cada proyecto. El alquiler general, la contabilidad, el marketing, la compensación del propietario y el software de toda la empresa pueden ser gastos generales. Puede revisar si un proyecto contribuye con suficiente utilidad para cubrir su parte de los gastos generales sin forzar cada gasto en trabajos individuales.
Por ejemplo, si la empresa necesita $12,000 por mes para cubrir gastos generales y normalmente completa 12 proyectos similares cada mes, cada proyecto puede necesitar contribuir con unos $1,000 antes de que la empresa obtenga una utilidad neta. La utilidad del proyecto de $6,250 en el ejemplo sigue siendo positiva, pero su contribución después de una parte estimada de los gastos generales es más cercana a $5,250.
Use el ejemplo antes de que comience el trabajo
Un trabajo completado le dice lo que sucedió. Un presupuesto le ayuda a decidir si aceptar el trabajo o no. Construya la misma vista de rentabilidad del proyecto antes de enviar una cotización, luego compare los resultados estimados y reales a medida que avanza el trabajo.
Para el proyecto de renovación de instalaciones, el presupuesto original podría haber sido así: $18,000 en ingresos, $3,500 en materiales, $4,800 en mano de obra, $1,200 en trabajo de subcontratistas y $300 en viajes y equipo. Ese pronóstico habría producido $8,200 en utilidad esperada, o 45.6%.
La utilidad real fue de $6,250. El proyecto seguía siendo rentable, pero el margen cayó casi 11 puntos porcentuales. Los materiales superaron el presupuesto en $700, la mano de obra en $800, el trabajo de subcontratistas en $300 y los viajes y equipos en $150. Esas diferencias no son solo detalles contables. Señalan cambios que la empresa puede hacer en la próxima cotización.
Quizás el sitio requirió más preparación de la esperada. Quizás el gerente del proyecto aprobó trabajo adicional de subcontratistas sin una orden de cambio del cliente. Quizás dos empleados hicieron viajes adicionales porque los materiales no se ordenaron en la cantidad correcta. Los números no reemplazan el juicio, pero muestran dónde hacer preguntas.
Seguimiento de la rentabilidad mientras el proyecto está activo
Esperar hasta que se envíe la factura final es demasiado tarde para corregir muchos problemas. Una revisión práctica del proyecto puede ocurrir en puntos clave: cuando se aprueba la cotización, cuando comienza el trabajo, después de una compra importante o ciclo de nómina, cuando el alcance cambia y antes de la factura final.
En cada revisión, compare los ingresos que espera obtener con los costos ya contabilizados y los costos aún esperados. Si el equipo ha utilizado el 75% del presupuesto de mano de obra mientras completaba solo la mitad del trabajo, tiene tiempo para ajustar la dotación de personal, discutir un alcance revisado o preparar una orden de cambio. Si espera hasta que el proyecto se cierre, solo tendrá una lección para la próxima vez.
Aquí es donde los registros organizados importan. Adjunte recibos a los gastos, codifique las facturas de los proveedores al proyecto correcto y registre el tiempo de los empleados de manera consistente. Cuando los costos del proyecto se ingresan días o semanas después, los números pueden estar incompletos cuando los gerentes más los necesitan. El acceso a la nube también ayuda a los equipos a actualizar los registros desde la oficina, el sitio de trabajo o la ubicación del cliente sin depender de una sola persona para recopilar el papeleo.
Tome mejores decisiones a partir de los márgenes de proyecto
Un proyecto no define a toda la empresa. Un trabajo de margen más bajo puede ser razonable cuando establece una relación valiosa con el cliente, llena un horario que de otro modo estaría inactivo o conduce a un trabajo de servicio recurrente. Un trabajo de margen alto puede conllevar un mayor riesgo de pago o requerir personal especializado que no puede reemplazar fácilmente. El contexto importa.
Aun así, los patrones deben guiar los precios y las operaciones. Si los proyectos para un tipo de servicio superan repetidamente los presupuestos de mano de obra, aumente el presupuesto de mano de obra o mejore el flujo de trabajo. Si los precios de un proveedor erosionan regularmente los márgenes de materiales, negocie, busque alternativas o cree una contingencia en su cotización. Si las solicitudes de cambio son comunes, requiera aprobación por escrito antes de que comience el trabajo adicional.
Un informe de rentabilidad de proyecto debería ayudarle a comparar proyectos por cliente, tipo de servicio, gerente de proyecto o período. Busque la diferencia entre ingresos y utilidad. El proyecto más grande no siempre es el mejor proyecto. Un trabajo de $40,000 con un margen del 12% puede crear menos utilidad utilizable que un trabajo de $15,000 con un margen del 40%, mientras que también inmoviliza más mano de obra y efectivo.
MyCloudBook ayuda a las empresas a mantener las facturas, gastos, movimientos de inventario y ganancias del proyecto en un solo lugar, lo que facilita la revisión de los costos de trabajo actuales en lugar de reconstruir la historia a partir de hojas de cálculo y recibos en papel.
El hábito más útil es simple: asigne a cada proyecto un presupuesto claro, asigne cada costo relacionado de inmediato y revise el margen antes de que termine el trabajo. Cuando un proyecto comienza a desviarse, un número oportuno le da opciones. Una vez que el trabajo se cierra, le brinda un mejor precio y un mejor plan para el próximo.